План продаж

Базовая формула

Нужно продаж = план выручки / средний чек.

Дальше:

Нужно целевых сделок = нужное число продаж / долю выигранных сделок.

Нужно потенциальных клиентов = нужное число целевых сделок / долю контактов, которые становятся целевыми сделками.

Но этого недостаточно. После расчёта сверху вниз нужно сделать обратную проверку: способна ли команда физически обработать такой объём и существует ли нужный спрос.

Пример расчёта

Все цифры ниже — учебный пример, не «нормы рынка».

Цель выручки: 5 000 000 ₽ в месяц.

Средний чек: 250 000 ₽.

Доля выигранных целевых сделок: 25%.

Доля потенциальных клиентов, которые становятся целевыми сделками: 40%.

Менеджеров: 4.

Рабочих дней: 20.

Шаг 1. Продажи

5 000 000 / 250 000 = 20 продаж.

Шаг 2. Целевые сделки

20 / 0,25 = 80 целевых сделок.

Шаг 3. Потенциальные клиенты

80 / 0,40 = 200 потенциальных клиентов.

Шаг 4. Нагрузка на менеджера

20 продаж / 4 = 5 продаж на менеджера.

80 целевых сделок / 4 = 20 на менеджера.

200 потенциальных клиентов / 4 = 50 в месяц на менеджера.

50 / 20 рабочих дней = 2,5 потенциального клиента в день на менеджера.

Теперь появляется управленческий вопрос: может ли один менеджер качественно вести 20 целевых сделок одновременно с остальной работой?

Если по истории один менеджер способен качественно вести не больше 25 целевых сделок в месяц, команда из четырёх человек может вести около 100. Требование в 80 сделок укладывается в эту нагрузку.

Если бы требовалось 140, план математически был бы рассчитан правильно, но операционно невыполним.

Что нужно для расчёта плана

1. Цель по выручке

Не только «хотим больше». Конкретная сумма и период.

2. Средний чек или сочетание разных продуктов

Если продукты сильно различаются по цене, один средний чек может вводить в заблуждение. Лучше считать по продуктовым группам.

3. Историческая конверсия

Берите данные сопоставимого периода и сегмента.

Не смешивайте:

• входящие обращения и самостоятельный поиск новых клиентов;

• небольшие компании и крупные корпоративные клиенты;

• новые и повторные продажи;

• разные продукты с разным циклом.

4. Объём доступного спроса

Можно рассчитать, что нужно 5 000 потенциальных клиентов. Но если канал физически даёт 700 подходящих потенциальных клиентов, формула не создаст остальные 4 300.

5. Возможности команды

Сколько целевых сделок менеджер реально способен вести, не теряя качество дальнейших контактов и ведения CRM.

6. Ограничения по сроку

При длинном цикле сделки план текущего месяца зависит от воронки, которую команда сформировала раньше.

План нужно считать в обе стороны: от цели к действиям и от возможностей команды к результату

Сверху вниз: от цели к нужному объёму

Бизнес задаёт финансовую цель и раскладывает её назад по воронке.

Снизу вверх: от возможностей команды к реальному результату

Вы оцениваете:

• существующая воронка сделок;

• доступный спрос;

• число менеджеров;

• реальная загрузка каждого менеджера;

• текущую конверсию;

• цикл сделки;

• средний чек.

Хороший план — это место, где финансовая цель сходится с реальными возможностями команды. Если не сходится, должно быть понятно, что именно нужно изменить.

Если между целью и возможностями огромный разрыв, нельзя просто назвать это «амбициозным планом».

План продаж на месяц

Для короткого цикла можно декомпозировать:

месяц → недели → менеджеры → показатели, которые заранее показывают движение к результату.

Но не превращайте план в таблицу ежедневных «звонков ради звонков».

Норма активности имеет смысл только тогда, когда есть причинная связь:

активность → качественный контакт → целевая сделка → продажа.

Если менеджер выполняет 100 звонков, но не создаёт ни одной целевой сделки, активность сама по себе не является прогрессом.

Как разложить план по всей воронке

Две конверсии достаточно для быстрого расчёта, но для управления лучше разложить путь клиента по реальным этапам.

Например:

первичный контакт → разговор → целевой клиент → встреча → предложение → счёт → оплата.

Допустим, нужно получить 20 оплат. Исторические конверсии компании показывают:

— счёт → оплата: 80%;

— предложение → счёт: 60%;

— встреча → предложение: 70%;

— целевой разговор → встреча: 50%.

Считаем от результата назад:

20 оплат / 0,80 = 25 счетов;

25 / 0,60 ≈ 42 предложения;

42 / 0,70 = 60 встреч;

60 / 0,50 = 120 целевых разговоров.

Дальше нужно добавить предыдущие этапы — например, сколько первичных контактов нужно для 120 целевых разговоров.

Эти проценты — только учебный пример. В реальном плане берите собственную статистику по сопоставимому каналу, продукту и сегменту.

Такой расчёт полезен по двум причинам:

1. становится видно, какой объём работы нужен на каждом этапе;

2. можно понять, где фактическая конверсия начинает отставать от плана ещё до конца месяца.

Как учитывать сезонность

Если у компании есть история продаж, сезонность лучше считать по собственным данным.

Простой способ:

1. соберите выручку или количество продаж по месяцам минимум за один полный год, а лучше за несколько;

2. посчитайте долю каждого месяца в годовом результате;

3. сравните одинаковые месяцы разных лет;

4. отдельно отметьте разовые крупные сделки, акции и другие события, которые искажают картину.

Если своей истории нет, внешние данные — например динамика поискового спроса — могут дать только ориентир. Они показывают интерес аудитории, но не доказывают, что продажи будут распределяться точно так же.

Поэтому годовой план лучше строить как гипотезу и уточнять после появления собственных данных.

Карта времени менеджера

Даже правильная воронка не работает, если в рабочем дне физически нет места для рассчитанного объёма.

Возьмите обычную рабочую неделю менеджера и оцените, сколько времени реально уходит на:

• новые контакты;

• разговоры и встречи;

• подготовку предложений;

• повторные контакты;

• ведение CRM;

• внутренние встречи и обучение;

• административные задачи.

После этого проверьте:

сколько новых сделок менеджер может качественно начать;

сколько активных сделок одновременно вести;

сколько встреч провести;

сколько повторных контактов не пропустить.

Если расчёт плана требует от одного менеджера объёма, который не помещается в рабочее время, есть только несколько вариантов: упростить процесс, убрать лишнюю работу, автоматизировать конкретные задачи, перераспределить роли, повысить конверсию или увеличить команду.

План продаж на год

Годовой план должен учитывать:

• сезонность;

• найм и период выхода нового сотрудника на полную нагрузку;

• изменение цен;

• новые продукты;

• маркетинговые каналы;

• отток клиентов и повторные продажи, если они важны;

• реальная загрузка команды;

• длинные сделки, переходящие между периодами.

Просто умножить лучший месяц на 12 — плохой прогноз.

Как распределить план между менеджерами

Равное деление не всегда справедливо и не всегда рационально.

Учитывайте:

• дату выхода;

• срок выхода нового сотрудника на рабочую норму;

• территории/сегменты;

• тип клиентов;

• сочетание продуктов с разным чеком;

• уровень ответственности;

• объём переданной воронки сделок.

Новый менеджер не должен автоматически получать 100% нормы опытного сотрудника с первого месяца. Но период адаптации тоже должен иметь понятный срок и критерии выхода на норму.

Какие показатели связать с планом

Минимально:

результат:

• выручка;

• продажи или валовая прибыль, если прибыльность важнее выручки.

воронка:

• число целевых сделок;

• доля переходов между этапами;

• доля выигранных сделок;

• средний чек;

• длительность сделки.

Опережающие показатели — те, которые показывают будущий результат заранее:

• скорость обработки новых потенциальных клиентов;

• доля активных сделок, где назначен следующий шаг и дата;

• создание новых целевых сделок в воронке;

• встречи или разговоры по выявлению задачи клиента, если они действительно важны в вашей модели продаж.

Не нужно привязывать премию ко всем измеряемым показателям. Для управления можно смотреть больше показателей, чем для мотивации.

Проверка реалистичности плана: что делать, если цифры не сходятся

Сценарий 1. Требуется больше потенциальных клиентов, чем канал способен дать

Варианты:

• добавить/улучшить канал;

• расширить круг целевых клиентов только там, где продукт по-прежнему им подходит;

• поднять конверсию;

• увеличить средний чек;

• изменить финансовую цель.

Сценарий 2. Спроса хватает, но команда не способна обработать нужный объём

Варианты:

• уменьшить административную нагрузку;

• улучшить первичный отбор целевых клиентов;

• перераспределить роли;

• автоматизировать конкретную рутину;

• нанять сотрудников и учесть время их выхода на рабочую норму;

• изменить сочетание сделок и продуктов.

Сценарий 3. Потенциальных клиентов хватает, но доля выигранных сделок низкая

Разберите, на каком этапе после первичного отбора теряется выручка:

выявление задачи → предложение → переговоры → следующий шаг → принятие решения клиентом.

Сценарий 4. План выполнен по выручке, но экономика плохая

Проверьте:

• маржу;

• скидки;

• стоимость привлечения клиента;

• ФОТ;

• сочетание продуктов;

• стоимость каналов.

Выручка сама по себе не гарантирует хороший результат бизнеса.

Сценарий 5. План/факт начинает отставать в середине месяца

Не ждите последнего дня.

Сравните опережающие показатели и состояние воронки:

• создано ли достаточно целевых сделок;

• хватает ли сделок на поздних этапах, чтобы закрыть план;

• где упала конверсия;

• по каким крупным сделкам действительно понятны следующий шаг, дата и порядок принятия решения.

Так работает цикл управления продажами: цифра → причина → действие → ответственный → повторная проверка.

Пять типичных ошибок плана продаж

1. План = прошлый месяц + 20%

Без объяснения, какой ресурс или изменение создаст эти 20%.

2. Конверсии взяты «из интернета»

Опирайтесь прежде всего на собственную сопоставимую историю. Внешние средние значения могут быть ориентиром, но не должны заменять ваши исходные данные.

3. Не проверена реальная нагрузка команды

Команде физически некуда поместить рассчитанный объём.

4. Все менеджеры получают одинаковую норму

Не учитываются адаптация новых сотрудников, разные сегменты клиентов и состояние воронки.

5. План проверяют только в конце месяца

Тогда управление заменяется посмертным отчётом.

Как проверить качество исходных данных

Каждое ключевое исходное значение пометьте как:

Факт — подтверждён вашими данными.

Гипотеза — предположение, которое ещё нужно проверить.

Цель — управленческое решение компании.

Пример:

Средний чек 250 000 ₽ — факт по данным последних 6 месяцев.

Доля выигранных сделок 25% — факт по сопоставимой группе сделок.

Новый канал даст 80 потенциальных клиентов — гипотеза.

Цель 5 млн ₽ — управленческая цель.

Это защищает от иллюзии точности: таблица может посчитать любую цифру до копейки, но результат будет надёжным только при качественных исходных данных.

Связанные материалы

• Прогнозирование
• Если план системно не выполняется

Итог: чем рабочий план отличается от цифры сверху

План продаж работает только тогда, когда финансовая цель связана с реальной воронкой, доступным спросом и возможностями команды. Красивый расчёт не имеет смысла, если конверсии взяты из воздуха, менеджеры физически не могут обработать нужный объём или канал не способен дать требуемое количество потенциальных клиентов.

Поэтому хороший план нужно считать в обе стороны: от выручки к действиям и от реальных возможностей команды к достижимому результату.